Ekspertutvalget for Nav, som var ledet av Sigrun Vågeng, mener Nav kan bli bedre hvis lokalkontorene får større makt. Hvis lokalkontorene i større grad skal styre seg selv, må man sikre at lokalkontorene har en noenlunde enhetlig praksis, og at brukerne av Nav får oppfylt rettighetene sine uansett hvor de bor.
En ny forskningsstudie har sett på hvordan Nav skal få til dette. Forskere ved Institutt for samfunnsforskning (ISF) har ledet et prosjekt som handler om hvordan arbeidet med kompetanse og ledelse kan styrkes i Nav, slik at behovet for statlig toppstyring blir mindre.
-Vår anbefaling er å styrke Nav som en lærende organisasjon, sier direktør Ann-Helén Bay ved ISF. Hun har ledet forskningsprosjektet.
Nav er en kompleks organisasjon
Studien viser at de utfordringene Nav møter er de samme som alle store organisasjoner må håndtere, men Nav har et uvanlig utgangspunkt siden etaten består av tre tidligere separate enheter som er slått sammen. Nav skiller seg også ut ved at de ansatte kommer fra ulike profesjonsgrupper. Nav skal ivareta et bredt spekter av oppgaver, fra trygdeforvaltning til oppfølging av brukere med store og sammensatte problemer. Dette forutsetter kompetanse på alle områdene som etaten skal ivareta. I tillegg er Nav unik fordi etaten har både en statlig og en kommunal styringslinje. Dette innebærer at ansatte på samme Nav-kontor forholder seg til ulike arbeidsgivere, og at brukere anker til ulike instanser.
-Dette kan gjøre det vanskelig å etablere gode rutiner for tilbakemeldinger slik at de ansatte kan lære av den virksomheten de driver med. Vi ser at det er nødvendig å styrke en kultur for systematisk læring, sier Ann-Helén Bay.
Hvordan kan Nav utvikles som en lærende organisasjon?
Forskerne tar utgangspunkt i at den læringen som foregår i Nav i dag i stor grad kommer fra toppen, og at det er viktig å styrke det lokale og regionale nivået.
-Den statlige delen av Nav har imidlertid en klar rolle i læringsarbeidet. Arbeids- og velferdsdirektoratet er Navs fagdirektorat, og bør ta ansvar for å utvikle læringsmateriale, arrangere nasjonale kurs, og følge opp arbeidet med tilskuddsmidler, sier Bay.
Hun sier at fylkesnivået i Nav kan styrkes, og fylkesenhetene bør ha et særlig ansvar for å tilrettelegge for et godt samspill mellom det utviklingsarbeidet som gjøres og praksisen på lokalkontorene. Forskerne mener det vil være et interessant grep å etablere egne kompetanseenheter på fylkesnivå som jobber systematisk med kompetanse i alle deler av Nav, og der medarbeidere på lokalkontorene kan hospitere i korte eller lengre perioder.
-Lokalkontorene må utnytte bedre den kompetansen de allerede har, både den kompetansen som medarbeidere har, og den kompetansen som finnes hos brukerpaneler, sier Bay.
Forskerne påpeker at det er viktig at lokale ledere har ressurser til å utvikle kontoret, og legger til rette for at medarbeiderne kan diskutere og reflektere over det arbeidet de gjør. Lokalkontorlederen bør samarbeide med medarbeiderne om å utvikle karriereplaner for hver enkelt, og medarbeiderne bør ha mulighet til etter- og videreutdanning. På denne måten kan Nav bli en mer attraktiv arbeidsplass, som tiltrekker og beholder gode medarbeidere.
-Vi anbefaler å utvikle et lederutviklingsprogram for ledere på alle nivåer i Nav, der lederne skoleres både i det å være leder, og i å håndtere den sammensatte jobben som lederne gjør i Nav, sier Ann-Helén Bay.
Rapporten er basert på et notat som ble bestilt av ekspertutvalget for Nav (Vågeng-utvalget). Forskere fra Institutt for samfunnsforskning, Arbeidsforskningsinstituttet og Senter for profesjonsstudier har samarbeidet i prosjektet.
